Domingo, 13 de noviembre de 2011

En los negocios también se aplica la selección natural: solo los más fuertes (y preparados en gestión) sobreviven

Estamos acostumbrados a las historias de éxito y olvidamos, porque así funciona la memoria, esos fracasos que alguna vez nos hicieron pensar en el fin de un negocio o incluso de una relación. Pero fracasar, quebrar, dar un mal paso, equivocarse al fin y al cabo es algo cotidiano de donde quizá se aprendan las lecciones más relevantes. “Usted debe dejar atrás la decepción y la culpa, y entender cabalmente qué pasó y por qué”, dijo hace poco en una entrevista A.G. Lafley, antiguo CEO de Procter & Gamble y uno de los ejecutivos más exitosos de la historia quien, sin embargo, cometió muchos errores. Es cierto que, según el Global Entrepreneurship Monitor, el Perú es uno de los 10 países más empredendores del mundo. Es cierto que cada día se abren 30 nuevos restaurantes. Pero también es cierto que en el país casi el 80% de las empresas no pasa de los dos años. Muchas mueren por algo tan básico como no saber cuánto necesitan de saldo de caja a fin de mes. Como le pasó a la señora Susana, quien quebró su negocio y ahora ha dejado la actividad comercial.

Susana, que no es su nombre real porque prefiere el anonimato, tiene más de 50 años y fue una ama de casa hasta los 40. Antes, su esposo proveía de dinero a la familia por su trabajo como vendedor de artículos de cocina. Primero, ella decidió acompañar a su pareja en los dos puestos que tenían en un mercadillo. Su labor era básicamente vender y decidir las cosas en la empresa (tiene un carácter dominante). Pero luego comenzó a sumar productos a su oferta: peluches, mochillas, billeteras y hasta correas. Creía que, como tenía ventas frecuentes de esos artículos, le estaba yendo bien, tan bien como para alquilar una tienda de 50 metros cuadrados y tener tres puntos de venta.

Miguel Ángel Castillo, asesor de empresas en el Instituto Peruano de Acción Empresarial (IPAE), dice que este error es común: “La gente confunde la rentabilidad con la ganancia. Que una empresa esté vendiendo no quiere decir que realmente esté creciendo”. Entonces, Susana comenzó a solicitar préstamos (al inicio a personas que le daban una suma por un mes y le cobraban hasta 20% de interés, es decir: si pedía S/.1.000 debía pagar S/.1.200 en treinta días), después a bancos y financieras. Ahora la historia es algo compleja incluso para Susana, pero lo cierto es que por cinco años estuvo recibiendo dinero y pagando una deuda tras otra, hasta llegar a tener cuatro créditos a su nombre, dos a nombre de su esposo y uno al de su hija. Su familia, para fines del año pasado, debía más de S/.150.000 y no tenían los suficientes bienes como cubrir la deuda.

MALA DIRECCIÓN
“El elevado endeudamiento suele ser síntoma de descuido del modelo de negocio, de una gestión que encuentra en el crédito una tapadera de sus errores”, dice José Ricardo Stok, director del área de Dirección Financiera del PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura. Ese fue el error de Susana: por años solo tuvo pérdidas y buscó dinero para cubrir sus deudas. Pero es obvio que pudo evitar esa situación.

Según Carlos Morante, gerente de la división Banca Comercial del BCP, un banco no debe esperar más de 60 días, luego de que un cliente no cumplió con su deuda, para intervenir y salvar a una empresa de un descalabro financiero. De hecho, en el BCP tienen un equipo de rescate que asesora a las empresas a mejorar su gestión en situaciones complicadas.

Porque el problema siempre es la gestión. Peter Drucker, quien fue uno de los mayores expertos en management hasta su muerte en el 2005, escribió esto: “Mientras que un negocio tenga un rendimiento inferior a su costo de capital (gastos), operará a pérdidas. No importa que pague impuestos como si tuviera una ganancia real. La empresa aún deja un beneficio económico menor a los recursos que devora. Mientras esto suceda no crea riqueza, la destruye”.

SOLO LO JUSTO
Carlos Morante tiene muchos años en el sector de la banca y por eso puede decir que la situación del país es mejor a la del pasado. Recuerda que en 1998, cuando se vivía en crisis y las empresas carecían de efectivo para hacer sus inversiones, el trabajo de rescate en el BCP era arduo: había decenas de personas haciendo esa labor. “Hoy trabajamos para seguir prestándole dinero a los empresarios. La situación económica ha beneficiado a casi todos y permite hacer proyectos importantes”, dice Morante. Pero siempre hay empresas con problemas. Él recuerda una.

Esta era una empresa mediana, del sector metalmecánico, que tenía una deuda de US$80.000 a pagar en cuatro años. Por un descenso en los ingresos (se perdió a un cliente grande), no podía cumplir con el banco. Luego de 90 días de no pagar su saldo, el banco ingresó para realizar un plan de trabajo que salve a la organización. Primero analizaron la productividad, la planilla, el pago de impuestos, el flujo de caja, la cantidad de clientes y el presupuesto necesario para operar. Se descubrió que había que hacer cambios drásticos: reducir personal y usar menos maquinaria; en resumen: optimizar recursos. También se le dio un crédito extra, con la misma tasa, a pagar en 12 años y solo cobrándole los intereses durante un tiempo hasta que pudiera pagar las cuotas (a esto se llama ‘ballon&rsquoGui?o. “Una empresa solo se salva cuando se le inyecta más dinero”, dice Morante. Y la empresa reflotó.

El problema es este: “Muchas empresas piden financiamiento sin saber su real necesidad de inversión”, dice Miguel Ángel Castillo. No se puede pedir dinero sin tener un plan detallado del proyecto a emprender, sin un trabajo profesional en la gestión. “La formación de directivos no se improvisa”, recuerda José Ricardo Stok. También se deben solicitar créditos para los momentos de mayor demanda, es decir, cuando se asegure que habrá retorno de efectivo.

La quiebra solo se evita con trabajo y responsabilidad, con habilidad en la administración y buenas decisiones. 


Publicado por jacintoluque @ 8:40
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